Les réponses de Voodoo à notre enquête

Dans le cadre de notre enquête sur Voodoo, géant français du jeu mobile à l'origine de titres comme Papers.io 2 et Helix Jump, le studio a accepté de répondre à nos questions à condition que leurs réponses ne soient pas tronquées ou modifiées – les voici dans leur intégralité. L'entretien a été mené par mail en juillet, avec l'agence de communication Format (qui gère les demandes de presse et d'interviews de la direction de Voodoo et de son co-fondateur Alexandre Yazdi, lequel a relu les réponse

August 28, 2026

Louis Deroo

le 28 août 2026

Dans le cadre de notre enquête sur Voodoo, géant français du jeu mobile à l'origine de titres comme Papers.io 2 et Helix Jump, le studio a accepté de répondre à nos questions à condition que leurs réponses ne soient pas tronquées ou modifiées – les voici dans leur intégralité. L'entretien a été mené par mail en juillet, avec l'agence de communication Format (qui gère les demandes de presse et d'interviews de la direction de Voodoo et de son co-fondateur Alexandre Yazdi, lequel a relu les réponses). Ils n'ont pas souhaité répondre directement à l'oral.

Canard PC : Tous les employés développeurs que j'ai interrogés m'ont parlé d'un turnover structurel, avec des contrats souvent très courts et des départs extrêmement fréquents à la moindre baisse de productivité. Pourquoi avoir choisi ce fonctionnement ? Est-ce pour limiter les coûts, parce que ce modèle a fait ses preuves, ou pour renouveler plus régulièrement les idées ? Disposez-vous de chiffres sur la durée moyenne de présence des employés chez Voodoo ? On m'a parlé d'environ un an.
Notre politique RH ne consiste en aucun cas à organiser un turnover structurel. 90 % de nos collaborateurs sont en CDI, et leur ancienneté moyenne chez Voodoo est de deux ans et demi et trois ans dans le secteur gaming.

Avez-vous conscience que cette méthode peut être délétère pour les employés, en instaurant une pression permanente pour conserver leur poste et en provoquant une forte déception lorsqu'ils sont licenciés du jour au lendemain ?
Lorsqu'un collaborateur n'atteint pas le niveau de performance attendu, un plan d'amélioration est mis en place. Son manager et les ressources humaines lui indiquent clairement les points à améliorer et les objectifs à atteindre. Cette phase dure plusieurs mois afin de lui laisser le temps de progresser et de s'adapter. Nous menons chaque trimestre une enquête interne anonyme pour mesurer le ressenti des équipes et identifier les points à améliorer. Pour deux raisons, d'abord parce que le ressenti de nos équipes compte pour nous, ensuite parce que nous avons à cœur d'être une entreprise où on se sent bien. Le bien-être au travail fait d'ailleurs partie intégrante des objectifs de nos managers, qui sont évalués sur leur capacité à créer un environnement épanouissant pour leurs équipes. Au premier trimestre 2026, notre NPS employé était de 65, un score nettement supérieur aux standards du marché, qui reflète un niveau élevé de satisfaction au travail.

Cela fait plusieurs années que Voodoo traîne une réputation de « management toxique ». Avez-vous mis en place des mesures pour améliorer le bien-être au travail, au-delà de la qualité des locaux ? Comment expliquez-vous que des méthodes de management dénoncées dès 2017 soient, selon plusieurs témoignages, toujours d'actualité ?
Le bien-être au travail de nos équipes est un enjeu crucial pour nous. Il fait d'ailleurs partie intégrante des objectifs de nos managers, qui sont évalués sur leur capacité à créer un environnement de travail épanouissant pour leurs équipes. Tous nos managers sont par ailleurs formés à la communication et aux bonnes pratiques de management. Cet engagement se traduit concrètement au quotidien : une cantine de qualité, une crèche d'entreprise, des installations sportives, des programmes de wellness, une mutuelle avantageuse, des séminaires annuels, et bien d'autres avantages encore. Nous mesurons régulièrement et anonymement le ressenti des équipes : notre dernier eNPS*, qui repose sur l'interrogation anonyme de nos équipes, est de 65, soit bien au-dessus de la moyenne, et notre note Glassdoor est de 4,5 sur 5.

Nous appliquons par ailleurs une politique de tolérance zéro à l'égard des comportements toxiques. Cette politique n'est pas théorique : elle a déjà conduit au licenciement de managers pour ce type de raison. Nous disposons de canaux de signalement et d'alerte permettant d'examiner tout fait précis. Ces canaux, opérés par une plateforme externe indépendante, permettent à chacun de signaler des faits de manière anonyme. Nous invitons toutes nos équipes à les utiliser au besoin, et nous sommes disponibles pour analyser tout élément documenté que vous pourriez nous transmettre.

Plusieurs employés, développeurs marketing et jeu vidéo m'ont décrit des périodes de crunch intense, des propos très durs de la part des managers et un manque d'empathie dans les relations de travail. Ils établissent un lien entre ce mode de management et le modèle économique de Voodoo, fondé sur des objectifs trimestriels. Pourquoi continuer à fonctionner ainsi alors que les jeux casual que vous développez aujourd'hui semblent s'inscrire dans une logique de rentabilité davantage tournée vers le long terme ? Pourquoi maintenir ce niveau de pression sur les employés ?
Nos jeux ne suivent pas une logique de « crunch » liée à une date de sortie fixe, comme dans les studios de jeux traditionnels. Leur développement est continu : les mises à jour sont déployées de manière itérative, en fonction des tests et des résultats. Des périodes de forte activité peuvent exister, mais elles ne constituent ni une méthode de management ni une norme chez Voodoo. Le feedback direct fait partie de notre culture, pas les comportements irrespectueux. S’il en existe, nous étudions tous les signalements, et nous prenons des mesures, y compris des sanctions si nécessaire. Nous mesurons le ressenti des équipes chaque trimestre au moyen d’une enquête interne anonyme (eNPS), qui recueille plus de 500 réponses. Moins de 4 % des répondants y mentionnent un rythme de travail trop intense.

Comment gérez-vous l'arrivée de l'IA au sein de l'entreprise ? Plusieurs employés m'ont parlé de politiques qu'ils jugent contradictoires sur ce sujet, avec une incitation forte à utiliser l'IA pour gagner en productivité, même lorsque son utilisation ne leur paraît pas pertinente. Comment vous positionnez-vous aujourd'hui sur cette question ?
Comme de nombreuses entreprises technologiques, nous encourageons nos équipes à expérimenter les outils d’intelligence artificielle lorsqu’ils peuvent améliorer la productivité ou la créativité. L’IA est notamment utilisée dans le développement pour accélérer certaines tâches et publier plus régulièrement des mises à jour pour nos communautés de joueurs.

Y a-t-il des syndicats en interne ? Un organisme de suivi du bien-être et de défense des intérêts des employés ?
La CFDT est représentée au sein de l’UES. Il n'existe pas de délégué syndical au sein de Voodoo. Les représentants élus exercent leurs missions dans le cadre du CSE. Voodoo dispose d’un Comité social et économique (CSE) élu, qui se réunit régulièrement. Il est organisé au niveau de l’UES regroupant les filiales françaises, afin de représenter toutes les entités, y compris les plus petits studios. Le CSE comprend notamment une commission dédiée à la santé, à la sécurité et aux conditions de travail. La majorité de ses membres élus s’est présentée sous une bannière syndicale. Ils sont accompagnés par leur syndicat, notamment lors des consultations annuelles. Voodoo dispose également de référents harcèlement, d’un dispositif d’alerte, d’enquêtes internes sur l’engagement et d’une plateforme de soutien psychologique. Les sujets liés aux conditions de travail sont suivis dans ce cadre. Le dialogue social nous a permis de nous améliorer et nous continuons à le faire.

* Employee Net Promoter Score, une enquête interne à l'entreprise qui demande aux employés de poser une question : "Recommanderiez-vous notre entreprise comme un endroit où il fait bon travailler ?".